Auréolé d’un « HR Manager of the Year » voici quelques mois, Kristian Vandenhoudt, vice-président des Ressources Humaines de la société Atlas Copco, aura connu plusieurs vies et plusieurs carrières. Autant d’expériences qui lui ont permis d’appréhender son job dans toute sa globalité et son humanité.

Quel est le parcours qui vous a mené chez Atlas Copco?
« À la base, je suis juriste de formation. J’ai donc d’abord été avocat dans un grand cabinet, en France. J’ai ensuite déménagé en Belgique, où j’ai rempilé dans un autre cabinet. Avant d’aller travailler chez Total, où j’ai assez vite obtenu des responsabilités dans le domaine du business. Ce qui m’a permis de travailler dans le domaine de la relation-clients. Puis, enfin, j’ai entamé des études en gestion du personnel, pour me réorienter et me consacrer aux ressources humaines. »

Pourquoi vous diriger vers ce secteur alors que votre carrière semblait sur des rails solides?
« Deux de mes patrons précédents m’avaient simplement dit que j’étais fait pour travailler dans ce secteur. J’ai eu la faiblesse de les croire. (Rires) Toutefois, je n’avais aucune expérience dans la gestion des ressources humaines. À l’époque, je gérais certes une équipe d’une bonne centaine de personnes, mais je savais aussi que ce n’est parce qu’on est un bon leader que l’on est forcément un bon responsable RH. Après mes études, j’ai été engagé aux ressources humaines chez Atlas Copco, où je suis depuis 13 ans. »

Comment êtes-vous arrivé ici? Vous avez postulé auprès de l’un de vos prédécesseurs?
« Non! (Rires) Comme d’habitude, le réseau reste le meilleur moyen d’obtenir un job. Par ailleurs, j’ai, de mon côté, été très vite séduit par la culture scandinave du groupe. Une culture se caractérisant par une approche très concrète, focalisée sur l’être humain. Chez Atlas Copco, nous croyons à la gestion par projet, et non au nombre d’heures prestées. C’est ce que j’appelle le “Freedom with Accountability”: laisser les gens gérer leur façon de travailler dans les limites tracées… Un peu comme s’ils évoluaient entre les lignes d’un terrain de football. »

 

Mon plus grand défi? Intégrer et gérer le changement!

 

Une approche qui illustre le changement de fond intervenu dans votre profession…
« Absolument. Avant, les “ressources humaines” signifiaient juste gestion du personnel, tâches administratives, mauvaises nouvelles à annoncer… Maintenant, c’est devenu bien plus large que cela. Mon job inclut des dimensions comme la motivation du personnel, par exemple. De même, la notion de business est aussi très importante chez Atlas Copco. À ce niveau-là, mon expérience précédente chez Total, dans les relations-clients, est d’une importance particulière! »

Quel est le grand défi à relever dans le cadre de votre fonction actuelle?
« Intégrer et gérer le changement. Nous évoluons tous dans un environnement en mouvement perpétuel, et il faut accompagner le personnel dans ces mutations. Il faut l’aider à maîtriser nos technologies à la pointe, pour en faire profiter au mieux le client. En n’oubliant jamais qu’il ne faut pas se focaliser sur la technologie, mais bien sur les êtres humains qui vont l’utiliser. »

Cette « transformation digitale » qui a transformé votre société, a-t-elle aussi modifié complètement votre job?
« Bien sûr! La natalité étant en baisse, les ingénieurs se font un peu plus rares sur le marché de l’emploi, et il faut donc utiliser les bons canaux pour les contacter et les sensibiliser à ce que notre entreprise peut leur proposer. Et nous réfléchissons donc pour savoir si, par exemple, les chatbots ou l’intelligence artificielle ne pourraient pas nous aider dans la recherche de bons profils. »

 

Le “nice to have” d’il y a un moment est maintenant devenu tout simplement indispensable

 

Vous avez été élu « HR Manager of the Year ». C’était dans le cadre d’un projet spécifique, ou de votre façon de travailler en général?
« Une vision en général. Une capacité à mêler au mieux productivité, qualité, innovation, budgets et durabilité… Ce qui était un « nice to have » il y a un moment est maintenant devenu tout simplement indispensable. Nous essayons aussi de bien cibler nos « influenceurs ». À ce titre, les parents sont encore incontournables quand il s’agit de recruter des candidats potentiels. »

Bref, avant de convaincre le candidat, il faut d’abord convaincre ses parents?
« Exactement! Surtout à travers l’employer branding, consistant à communiquer à long terme sans pour autant songer directement à des engagements. Concept que nous distinguons du recrutement en lui-même, nettement plus focalisé sur l’adéquation entre un candidat et un poste à pourvoir. Aujourd’hui, le profil du HR a fort changé, mais celui des candidats aussi… »

On dit souvent qu’ils sont plus focalisés sur les à-côtés de leur emploi… Comme la flexibilité et le confort…
Mais je n’en suis pas certain. Avant, il y avait nettement plus de candidats pour un poste. Ils devaient donc se contenter de ce qui leur était proposé. Même si la flexibilité et le confort ne correspondaient pas à leur standard. Aujourd’hui, le marché est plus ouvert pour les ingénieurs, et ils sont donc plus regardants sur les conditions. Nous avons lancé 150 ouvertures de poste il y a un an. Pour cause de croissance, de départs à la retraite. Et aussi parce que nous recherchons de nouveaux profils comme des « ingénieurs software », par exemple. Et les Wallons ne doivent pas hésiter à se manifester!

Quelle est la différence entre les marchés de l’emploi en Flandre et en Wallonie?
Je constate une énorme barrière émotionnelle entre ces deux régions. Attirer des collaborateurs wallons chez nous reste très complexe. Ils veulent bien aller travailler jusque Bruxelles, mais sauter la frontière linguistique reste visiblement complexe. Il est même souvent plus facile pour nous d’engager des collaborateurs français que des francophones belges. Nous recherchons plein de profils dits « digitaux »! Ils leur sont bien entendu ouverts…

Donc, si je vous comprends bien, la transformation digitale ne ferait pas disparaître d’emplois?
Non. Elle fait disparaître des fonctions, et en crée d’autres à la place. Et là, ma fonction est aussi très importante, car il faut accompagner des membres du personnel, surtout parmi les plus âgés, dans ces bouleversements. En fait, je pense même que cette transformation est en train de créer de très nombreuses opportunités.